向管理要效益之绩效管理解析

  公司自19年开始提出了以创新要市场、用服务拼客户、向管理要效益”的发展方针。2020年,国内及国际市场因疫情袭击而风云变幻。打造团队竞争力,推动与执行绩效管理无疑成为了公司运营管理工作中的重中之重。在这里,初步向大家介绍下绩效管理。             工作.jpg          著名管理大师德鲁克曾经说过,绩效管理是20世纪管理学最伟大的发明之一;当代最杰出的CEO之一杰克.韦尔奇也说过:“对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理?!?/span>

可绩效管理在企业的实际运作,很多的企业并没有认识到德鲁克和韦尔奇所说的内涵,并非从经营管理的角度去设计推动,而是仅停留在考核的思维。故而,考核在众多企业沦落为“鸡肋”一枚,食之无味。相信这也是大家目前所担心的主要因素。                                                               

那么,公司拟推行的考核如何真正升级为管理,使之服务于公司经营,并以此提升各部门人员的职业化管理水平呢?在公司董事会、董事长的布局下,会聚焦两个基本转变。

第一,从控制到激活的转变。

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考核本质上是控制,你来企业上班,拿了工资,必须完成相应的目标,如果完不成,对应的,必须扣钱。在这样的运营背景下,第一,劳资双方是对立的;第二,如果员工完不成目标,扣了工资又能怎么样?下次完不成,还再扣吗?扣了就能完成目标了吗?完不成目标,扣了工资能帮助到企业成长了吗?第三,人的潜能能从考核中被激发出来吗?如果不能做到激发人才的潜能,这样的组织有活力吗?没活力的组织,能有未来吗?

显然,以控制为主线的传统考核思维与模式,无法有效地回答并解决上述问题。也就意味着,以控制为主线条的管理必然穷途末路。想办法转变到“激活”的思维,不仅要有物质利益的驱动,同时也有精神层面的拉动。总之,不试图通过控制让人爆发,而是通过激活让人爆发,也只有因为激活而产生的爆发,也才会让人在愉悦的前提下,实现绩效的可持续增长。

第二,从追责到赋能的转变

ba30402e845d5d020bb0e9831301530.jpg传统绩效考核最糟糕的一点就是事后追责。通常是目标下去了,我们的管理者就不闻不问了,等到考核的时候,才以“裁判”的身份判断谁达成了目标,谁没有达成目标,没达成目标的,应怎么去扣罚??晌侍庠谟?,等员工都没有达成目标了,再去追责,这样的追责有什么意义呢?追责的思维必须从绩效管理的运行中彻底摒弃,摒弃得越干净越好。等考核的时候才发现员工犯错了,那管理者平时担负了什么样的管理责任呢?

显然,只有赋能才能体现绩效管理的价值,也只有善于赋能的管理者,才能成功达到组织绩效。管理者为什么要赋能?

如果只给员工下达结果目标,但是却不能在过程当中赋能于人,怎么指望员工最终能帮助组织达成绩效目标呢?如果达不成绩效目标的所谓“绩效管理”,那能叫管理吗?德鲁克先生也说过:“管理的目的就是帮助团队成员达到目标?!?/span>

绩效管理是后续我们各项管理工作中的一种运行常态,要将这项工作做好,尤其是不要陷入传统绩效考核的误区,我们所有成员一定要清楚:

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绩效管理不等于绩效考核,考核只是绩效管理的一个运作环节而已。只有具备了绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四个环节,且形成了完整闭环的运作,才是绩效管理。

绩效管理闭环运作的目的在于驱动组织绩效的实现,在于能赋能于人,本质在于打造、提升优秀团队的复制能力和水平,帮助企业各层级人员提升综合素质。

绩效管理不单单是人力资源部门的事,只有全体管理者将其当作管理的常态,并将绩效管理闭环的四个环节娴熟地应用于日常管理工作,绩效管理在公司最终才有落地的可能。

毫无疑问,管理是组织发展的最重要因素之一,而绩效管理作为管理的轴心,我们没有理由不千方百计去做好它,为企业的发展夯实运营基础,也为全体众利人职业生涯的成长与发展铺平道路。

大家准备好了吗?


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